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安筱鹏|拥抱不确定性:从“战疫”看企业数字化转型的五大启示

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2020-03-25 文章来源:【www.301.net】

本文根据阿里研究院安筱鹏博士在新商业学堂直播课讲座整理。
今天和各位企业家交流两个话题:疫情和企业数字化转型是什么关系?从阿里“战疫”看企业数字化转型的五点启示。

一、疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅

(一)对于企业家而言,面对疫情需要解决的问题和数字化转型要解决的问题,本质是一个问题,即企业如何面对不确定性。
只有深刻认识不确定性,才能深刻理解数字化转型的本质。不确定性源于信息约束条件下人们有限的认知能力,应对不确定性,是人类永恒的挑战。数字化转型的本质是,在数据+算法定义的世界中,以数据的自动流动化解复杂系统的不确定性,优化资源配置效率,构建企业新型竞争优势。
关于企业数字化转型,美国和德国都有新技术与实体经济融合的新概念。美国国家标准与技术研究院(NIST)提出智能制造,认为智能制造解决解决三个基本问题:差异性更大的定制化服务,更小的生产批量,不可预知的供应链变更和中断。这三个问题归结为一个问题,即一个企业如何面对不确定性做出实时响应。德国弗劳恩霍夫研究所提出了工业4.0,认为工业4.0逻辑起点是适应竞争环境的快速变化,数字化转型的初心就是如何应对变化,市场变了、用户变了、产品变了、技术变了,企业如何适应市场+用户+产品+技术的快速变化。
应对需求的快速变化,是疫情带给我们的挑战,也是数字化转型必须解决的基本问题。未来十年,企业面临的重大挑战是如何面对消费者主权的崛起。一百多年前福特说“不管消费者需要什么,我生产的汽车都是黑色”。2019“双11看中国”活动过程中,欧莱雅中国总裁说“22年前进入中国时,美妆行业是千人一面,现在是一人千面”。这就是我们今天面对的市场客户需求发生的变化。对于一个企业来说,数字化转型及其所要解决的核心问题就是,如何去满足海量的、碎片化的、实时的、多场景的客户需求。


什么是智能?英国哲学家罗素说智能始于征服恐惧。面对疫情,我们为什么恐惧?因为我们面临着疫情中的各种各样的不确定性。面对这些不确定性,需要我们去应对、去决策。智能,就是一个主体适应、改变、选择环境的各种行为能力。智能组织,就是一个组织对外部变化的反应能力。这个主体可以是一个企业,也可以是一个机器人、一个AJV小车、一个数控机床、一个研发团队、一个工作小组乃至于一个人。他们是不是智能,最重要的是看他对外部环境变化的响应能力,对不确定性变化做出响应的能力。
(二)新冠肺炎疫情给我们带来最大挑战是如何面对不确定性。
疫情带来我们最大的挑战在于未知所带来的不确定性。人们缺乏对病毒传播规律、患者识别、治疗方法规律的认知,病毒从哪里来?是否会变异?存活多长时间?毒性大小?病毒潜伏时间到底多长?有多少种传播途径?如何准确识别患者?核酸检测+高烧+CT影像+临床判断的标准是否客观全面?中药、西药、血浆治疗是否有效?能不能复工?什么时间复工?面对疫情带来的不确定性,人们如何进行决策?
企业数字化转型也面临同样的问题,企业面临着如何在不确定性的世界中进行决策。企业是配置资源的组织、机器,市场可以配置资源、政府可以配置资源、企业可以配置资源。金融危机时候,一家钢铁企业的董事长说,铁矿石等原材料价格在剧烈波动,钢铁成品价格每天也在波动,这时候企业接到了一个大订单,企业要不要接这个订单,能不能盈利,能不能按时交货?美妆行业如何及早发现客户需求,何时上市,在什么渠道发售,如何精准找到目标用户,如何让用户持续回购?服装行业如何预测下一季的畅销款,何时备料,是否要补货,如何定价,何时清库存?这些都是企业所面临的不确定性问题。
这次疫情是对企业数字化转型进程的一次检阅。前几天新商业学堂的良品铺子、红蜻蜓、林清轩几位企业家介绍了自己应对疫情的举措,企业家们在逆境中找到突破口,也体现了数字化转型的核心要素,即意识+平台+工具+组织。企业要有数字化转型的意识,要树立以消费者运营为核心的理念,树立全渠道营销、线上线下融合、数字驱动等新理念;企业能够有效应对疫情带来的挑战在于业务云化,在于搭建了数据中台、业务中台;企业还要有钉钉这样的数字化工具;需要实现组织在线、协同在线,需要营造自组织涌现的机制。



二、如何面对不确定性:

从平台公司抗疫看数字化转型的五大启示


在新冠肺炎疫情发生后的一个多月里,阿里做了哪些事情,我们做一个简单的梳理:



阿里应对疫情的实践,引发我们对企业数字化转型的思考:面对高度不确定性,企业如何应对?有五点启示供大家参考。
启示一:决策机制:先开枪后瞄准,在决策持续迭代中不断逼近目标
决策机制定义一个组织的运行方式和业务流程。在高度不确定性的环境,企业需要思考自己的目标、决策、组织、文化。
重新定义目标。定义目标即定义战场,面对高度的不确定性需求,找到目标、锁定目标的能力本身就是一种核心竞争力。从客观上来看,目标本身是动态的。从大规模生产到大规模定制的过程,就是目标从固定靶、移动靶向空中飞碟演进的过程,面对快速变化的环境,人们没有时间制定一个完美的战略并不紧不慢地组织实施。从主观上来看,目标认知是动态的,环境的快速变化要求企业不断调整目标和方向。从实践来看,解决老问题的道路上会不断涌向新问题。企业需要在行动中、在运动中找到目标,需要先开枪后瞄准,在决策持续迭代中逼近目标。
敢于做不完美的决策。高度不确定性给企业带来的是,信息的高度不完备、条件的高度不充分,越是在这个时候企业越要敢于决策,敢于做不完美的决策。张勇在湖畔大学上曾说“最怕的不是管理者做错决定,而是不做决定”“真正的业务一号位,一定是在高度不确定性当中去寻找确定性;一号位需要的特质是决断和担当,因为我们面对高度的不确定性”;“一个好的领导有三个特质,都跟担当有关:敢做别人不敢做的决定,承担不能让团队承担、团队也承担不起的责任,搞定团队搞定不了的资源。”
在行动中逼近目标。在应对疫情过程中,阿里人如何思考、如何行动?通过小案例可以窥一斑而知全豹。面对节后复工企业可能面对的挑战,阿里云新零售培训团队要把线下培训搬到线上,但搭建什么平台、锁定哪些客户、提供什么内容、组织哪些团队,都不清楚,但他们已经开始行动,边摸索、边实践,快速搭建在线直播与云课堂,持续迭代技术平台和运营模式,将线下培训课堂快速搬到线上。从210日起先后邀请100多位行业协会、生态伙伴、标杆客户,分享如何复工复产、在线学习、在线直播、在线销售,不到1个月在线平台聚集了6万多商家、20万人次参与学习,微博阅读量超过1亿,运营团队在持续聚合资源中快速试错,锁定和实现目标。
业务进化能力是企业核心竞争力。越是面临不确定性的环境,越是充满了发展的机会,每一次危机、挑战、困难都是孕育伟大产品的机会和摇篮,企业需要不断挑战自己、否定自己,培养进化能力。在清华-阿里新商业学堂的企业案例课上,国内零售领军企业老总曾提出一个问题:盒马的核心竞争优势究竟是什么?今天我们把这个问题抛给各位企业,我们现场各位企业家给出了答案,这些答案都有道理,我们盒马这位老总的答案是什么呢?盒马最大的优势是业态进化能力:从一个盒马鲜生,不断进化出盒马菜场、盒马F2、盒马mini、盒马小站、盒马里等,这个业态拓展过程就是它不断调整目标,不断否定自己,不断进行业态创新的过程。所以,在座的企业需要思考的问题是,如何构建跨物种的进化能力,如何能够进化成另一个不同的自己。
只有构建低成本试错能力,才能在决策快速迭代中逼近目标。你不能只瞄准、不开枪,也不能只开枪、不瞄准,不能快开枪、慢瞄准。先开枪后瞄准的背后是要在不断开枪瞄准过程中逼近目标,逼近目标原则是能否为客户创造价值。更重要的是,先开枪后瞄准的背后,是担当、是决策力、是纠错力,这需要企业文化和价值观支持,需要容忍失败的文化,需要低成本试错能力,以及基于未来进行决策的能力。
启示二:组织活力:从MangerLeader,激发自组织的涌现
阿里应对疫情中所体现出来的速度、效率和创新,折射出的是阿里内部强大的组织创新活力,这种活力来自哪里?这种活力来自于,阿里没有Manger,只有Leader,来自于自组织的涌现。
“阿里没有Manger,只有Leader,阿里组织的核心在于如何面对快速变化的互联网市场,如何高效地组织各类资源,如何激发每一个个体的潜能,实现自我组织、自我管理、自我驱动,通过多部门协同应对各种不确定性。”

“每一次危机、挑战、困难都是孕育伟大产品的机会和摇篮,面对各种困难阿里同学们感到迷茫和困惑时,都要回到如何服务好客户这一初心上来

 

“想像力是第一生产力。阿里员工与其他公司的员工最大区别在于他们的想像力,阿里是一个高想像力的企业,因为他拥有一批高想像力的员工。”

 

这是之前一次培训中学习体会中的几句话,这次疫情应对中有三个小案例充分体现和阐释了这一认知。

 

案例1

7小时上线全国第一个县级基层疫情防控系统。大年初一(125日)上午1030,接到县级政府疫情防控信息化系统开发需求,11点来自三个不同业务团队的专家组建完成项目组,12点完成与县政府业务需求沟通,16点疫情防控系统内部测试版上线。21日该系统推向全国,220日全国104个市、区上线疫情防控系统,大大简化了基层疫情统计工作量。

案例2

杭州健康码在全国快速普及。健康码是企业、政府在控制疫情基础上精准复工的重要手段。210日杭州健康码上线,215日浙江11个地市健康码上线,216日国办电子政务办推广杭州健康码。健康码是如何实现快速高效地开发、部署、应用?面对初期“平台功能每小时迭代+政府需求每日迭代+码和平台定位快速迭代”的挑战,来自钉钉、阿里云、蚂蚁、宜搭、GR等多团队快速协作,这种协作是基于统一通用平台+小团队快速决策+部门联动与内外协同,基于自组织方式涌现的小团队分层分段快速决策。

 



杭州健康码快速向全国推广

案例3

24小时完成“浙江省疫情防控公共服务管理平台”开发。疫情防治需要把成千上万家医院病情、医用物资信息汇总方式,从传统基于Excel表手工方式升级为数字化方式,同时开发一个面向公众的“新型肺炎防控公共服务管理平台”。126日(大年初二)项目启动,27日覆盖全省卫健委人员“疫情信息采集系统”开发完成,29日覆盖浙江省11个地市卫健委、90个区县卫健局、上千个基层防控工作小组。


我们可以看到,这三个案例都是在应对疫情中开发出新业务、新应用,如健康码、复工码、疫情报送系统,更为重要的是,这些新业务的开发团队都是来自钉钉、阿里云、中台、宜搭、GR等多个部门临时组建封装的,是阿里经济体内持续涌现的自组织,开发团队中许多同学都是第一次见面,但不影响他们高效地协同与合作。组织的活力体现在自组织的涌现,在于找到顶层设计、放权一线、分层分段决策的平稳点。



这种自组织的涌现,可以从更宏观的视角来审视。阿里数字经济体有一个资源池,包括各类开发工具、数字中台、业务中台、协作工具,在这个资源池之上有钉钉、阿里云、蚂蚁金服、数字政府团队。面对一场不确定性的疫情变化,基于特定开发需求快速封装出新的作战单元,快速开发健康码、复工码、疫情报送系统等各种各样的系统。基于“数字化作战平台+特种兵”方式去化解各类不确定性,是未来数字时代组织演进的方向。
面对不确定性,面对数字化转型,所有的组织都要思考一个问题:如何从工业时代的组织向数字时代的组织切换。19957月,芝加哥持续高气温热死了700多人,2002年美国社会学家写了一本书《热浪:芝加哥空难的社会剖析》,作者提出了一个问题:运行在强规章、惯于处理确定性事件的传统组织,能否有效地应对一次突发事件?很多时候面对一个不断变化的市场,企业按照原有的工作方式、思维方式操作,可能没什么错,但是在一个高度不确定性的环境中,失误将不可避免。基于确定性的组织行为惯性,是造成突发事件应对失误的元凶。互联网竞争策略中有一个关键:高频打低频,一个组织的常态与突发应对的区别在于:常态化的低频决策机制适应不了突发事件中的高频决策需求。如何构建一个组织的高频、多中心、短链路决策机制,是一个组织从工业时代向数字时代切换的必由之路。



从工业时代到数字时代,组织的切换演进表现在:决策单元从线性控制的单中心到网络协同多中心,组织特征从机械化到生态化,任务来源从上级组织安排到自己定义,决策法则从制度导向到文化导向,决策过程从流程导向、程序优先到效率导向、效率优先,决策意识从坚持经验主义到警惕经验至上。这些都是我们在数字时代需要思考的管理方式的变化。
数字经济时代如何重建新的组织细胞?新组织涌现的背后是价值观导向和利益导向,正如张勇所说,绝大多数协同问题都不是态度问题,而是生产关系没设计到位;要在一个扭曲生产环境下希望大家一起合作,本身就违反人性。 

启示三:技术平台:加速从传统IT架构向云架构迁徙
我们看看在过去1个多月应对疫情过程中阿里新业务开发和运行效率:复工平台1天上线,健康码1天上线(常规需要30天),基层疫情防控系统1天上线,浙江省疫情防控公共服务管理平台1天上线,健康码4天全省复制,健康码5天全国推广等。
疫情中阿里跨地域、跨团队、跨BU的高效协同、协作效率来自于哪里?阿里是全球第一家核心业务系统全面上云的公司。全面上云最大的价值不在于降低成本,在于让企业变得更聪明、更智能,能够更加从容面对不确定性。未来十年是新型基础设施安装期,是云化+中台化+SAAS+移动化的过程。传统IT架构技术不统一,数据难以共享,业务响应周期比较长,建一个复杂的新系统没有几个月乃至半年不可能。新型数字基础设施是高效率开发、运营的基础,阿里是一家全面上云的公司。
除了全面上云、基于钉钉的多地协同办公平台,新产品新业务的高效开发也得益于基于云平台的高效开发工具——阿里宜搭。阿里宜搭这个云原生、低代码开发工具,是实现新业务新产品高效开发有力武器。通过宜搭,人人都能使用0代码应用搭建平台。没有编码能力的人,通过宜搭可视化拖拽的方式,都能轻松搭建出自己的应用系统。传统模式下需要13天完成的应用,用宜搭2小时便可完成。以差旅报销为例,传统开发需要3周时间,宜搭只要1小时。阿里及40家生态化公司2000SaaS应用,宜搭通过云化方式服务超过1000家企业。
低代码开发工具已成为构建产业生态的核心构件。我们大家都关注GE、西门子的工业互联网,2018年西门子工业互联网平台mindsphere,收购了一个低代码公司MendixMendixMindsphere结合起来,基于工业互联网平台让那些没有经过代码训练的人,可以将自己的经验知识沉淀在平台上。低代码开发工具是打造云生态不可或缺的工具。
启示四:创新模式:与客户共创是数字时代创新的基本形态
这次应对疫情过程中,新业务新产品开发最重要的创新模式就是与客户共创。杭州抗疫中开发了各种各样的系统,浙里办APP、浙江省新型肺炎公共服务与管理平台、自动化全基因组检测分析平台、智能社区防疫系统等。


我们来思考一个问题,这些新业务,这些APP是谁开发的?有人会说是钉钉开发的,是阿里云开发的。事实上,政府端每天会有100多个新需求,每小时平台功能都在迭代,各级政府事实上已经参与到产品的开发中。成千上万居民用户使用健康码等各种新服务,人们会提出各种各样反馈意见,广大用户也在参与开发。事实上疫情期间健康码等是阿里、政府、用户等多个主体一起协同开发的产品。企业与用户交互的频率、广度、深度,以及对需求的洞察力是企业的新型能力,未来所有新品开发都将是与客户共创的过程。
阿里2B端数字化转型的解决方案也秉持这样的理念。阿里商业操作系统(ABOS)的核心理念就是数据智能创造端到端的价值,对物理世界里的人、货、场在虚拟世界中去重建。阿里商业操作系统(ABOS)的核心理念就是以消费者运营为核心,通过数字商业基础设施重构,实现端到端数字化和全域数据智能,构建持续增长、高效运营的数智化企业。
无论是应对疫情,还是阿里商业操作系统,未来数字化转型一个核心理念是,企业产品创新、业态创新、服务创新都是与客户共创的过程。
启示五:文化基因:面向数字经济实施一场组织文化层面的“转基因工程”
组织的变革、技术的变革背后是文化和价值观。文化在无形中指导着每一个员工、每一个组织、每一个团队、每一个BU面对不确定性时做出选择。许多决策并非基于流程或某种制度,而是基于文化价值观的决策。文化价值观的作用既内化于日常行为,也体现在两难抉择的关键时刻,是自组织能够涌现的基础。面向数字经济,所有企业都要实施一场组织文化的“转基因工程”。
问题就是机会,疫情是全社会的数字化转型在意识、工具上的再启蒙、再教育,创新往往是在泡沫、危机、颠覆等非常状态下演进和涌现,此次疫情也是一次在线生活、工作和学习方式的“强制体验”。但这些机会稍纵即逝,抢抓机会需要组织的主动性、创造性,以及担当、责任感,这些动力机制形成的背后都可以看到文化价值观的作用。疫情期间开发的每一个新产品、新业务,都是客户第一价值观的一次实践。

完成组织层面的“转基因工程,是企业迈向数字经济的“入场券”。互联网新技术加速了组织形态的分化,面对不确定性,传统僵化的组织暴露了组织能力的失衡;加速构建与互联网技术相适应的开放、扁平、灵活的组织体系,实施组织层面的“转基因工程”,是本次疫情给企业的重要启示。它体现在,组织边界从封闭走向开放;组织方式上,构建起自组织涌现机制,重建组织生命周期;合作机制上,从串联走向并联再到网络,构建生态化的协作网络;组织架构上,构建小前台+大中台的新体系。 

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